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現代公共事業的業務組合管理
2019-04-29 11:04
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作者:Simon Horan、Tim McGrath、Brett Peterson、滕勇


  許多傳統的公用事業(含電網及發電)企業根據資產或職能來構建自身組織結構,這似乎是合乎邏輯的畢竟,將公司視為資產和人員的組合相對比較直觀。對于增長潛力有限的小型公用事業企業,這通常是可行與正確的方式。 但是,對于更大更復雜的企業來說,這種思維方式可能無法充分實現潛在的價值。 對于大型公用事業企業,還有另一種方式:將自己重構為多條但相互分離的業務線的業務組合管理,避免部分業務線被隱藏在更寬泛的其它業務之中。 這種重構方法凸顯了清晰的商業焦點,并有利于企業釋放出巨大的潛力。

   

對多條業務線的業務組合管理

  資產是一切公用事業企業的基礎。關注資產負債表的管理者通常將自身定義為公眾資產的管理者,因此他們專注于維持資產管理的關鍵職能。反映在企業運營模式中,用資產類型和關鍵職能來定義組織架構并不出人意料(例如,資產管理,網絡運營,現場服務等) 。

  從我們的經驗來看,由資產和職能主導的方式會阻礙公用事業企業發揮最大商業成就,并且往往會忽視企業商業化發展的相關建議。

  隨著時間的推移,在資產和職能主導的架構下,管理者往往無法區分日常職能工作和商業成果導向的區別,使得其他維度的優先項占據主導,如過度關注工程技術的成就。極端情況下,商業化成果可能被視作無法預料與控制的,或是作為維護資產管理和完成核心職能的副產品。

  另一種視角是把大型或多資產公用事業企業視作多條業務線的組合(lines of business,LoBs)。 根據我們的經驗,公用事業企業通?;岬凸攬剎鴟值囊滴襝呤?,并且不善于管理這些業務線。 明確的劃分和有重點的關注有利于各條業務線均衡發展,也使管理團隊可以差異化地管理各業務線的組合。

  一項業務通常由其成本、客戶、供應商、競爭對手和市場力量及潛力等關鍵要素組合而成,如果該業務的關鍵要素組合是獨特與獨立的,那么這個業務就可以被看作單獨的業務線。由于各業務在這些關鍵要素組合上大多不同,按各自獨立的業務線并進行管理的較為可行。

  評判一個公用事業企業是否過于依賴以資產或職能為中心進行構建,以下幾個問題非常重要:利潤產生于何處?是產生于多個領域嗎?如果是,對每個領域的管理模式是不同的還是統一的?管理層最看重什么?是職能、資產還是商業成果?業務中的“明日之星”通常出現在哪里?產生于關鍵職能中嗎?是否存在一套以商業成果為導向的關鍵績效指標體系,并且績效指標在各業務線有所不同?是否可以單獨評估每條業務線的商業成果?管理團隊是否經常性地就選擇哪條業務線進行投資進行討論?


業務線管理模式的應用

  識別并聚焦正確的業務線僅僅是完成了道路的一半,合理的運營模型設計是讓業務線真正運作起來的必要條件。

  確定每條業務線的優先發展次序以及其宏觀發展目標是重建運營模式的開始。這種運營理念對于以資產或職能為中心的公用事業企業顯得有些陌生。

  一旦決定了業務線的優先發展次序,快速進行組織重組似乎便水到渠成。 然而,我們建議在開始時保持對宏觀維度的把握,掌握全局意識。重點應放在不同業務線間的協同、公司層面以及關鍵支撐職能之間的交叉互聯上,這些關系的互聯將是重新設計運營模式的最佳指南。

  重組之后,一個以業務線為中心的公用事業企業必須將不同部門“重新連接”。這一挑戰的難度很容易被低估,因為克服舊的工作方式需要時間,特別是比較強勢的相關部門。 我們建議重點關注決策產生的流程,特別在業務線負責人、職能

  和資產的決策人之間的取得平衡。這一挑戰通常涉及流程與信息再造,以確保公司高層真正成為業務線組合的管理者。

  公用事業企業必須時刻追求核心職能的卓越,考慮資產被賦予的公共利益,對關鍵資產保持高標準的管理水準。然而,追求卓越公共利益資產的管理和追求股東回報并不是相互排斥的。采用一個更具商業化的視角,給予潛在高回報的業務線以更多關注,將成為大型、復雜的公用事業企業中一個起決定性作用的改變。將重點從資產管理和職能運作上轉移到業務線和商業價值管理可以使公用事業企業在績效方面達到新高度。


案例分析

  我們近期一個項目提供了豐富的經驗總結,可以佐證我們對公用事業企業進行業務線組合管理的想法。公用事業企業可以構建他們業務線條并以投資組合的方式進行有效管理。在這個項目中,客戶是一個大型的多類型資產公用事業企業,擁有包括天然氣及電力輸配等相關資產并提供一系列資產維護相關服務。

  過去,該公司根據關鍵職能(如資產管理,基層服務,監管等)進行組織管理,并明確強調對資產和工程上卓越的追求優先于商業卓越。從商業角度來看,該公司認為自己擁有兩塊業務:一塊具備壟斷性質的管制性業務資產和一塊競爭性業務資產。

  在管制類的業務中,有多個潛在的業務線。但是這些業務線并未根據其不同的盈利驅動因素進行真正的有效管理。相反,它們的采用的戰略和運營策略大致相似。競爭性業務獨立于管制類業務,并授權進行獨立發展。

  我們與該公司合作,發掘并定義了潛在的業務線。對于最重要和最有價值的業務線,我們幫助其建立了一個運營體系,使公司能夠開展業務線組合的管理,并充分發揮每條業務線的潛力。

  在管制類業務中有五條可獨立的業務線,其中三條基于類似的資產類型,但是每條業務線呈現出不同的成本和收入驅動因素,不同的風險特點和不同的發展前景。然而,以上三條業務線都以相似的職能為核心的方式進行管理,其商業成果只是被認為是其關鍵職能的衍生產品。第四條業務線有自己的歷史,并且受到歷史遺留問題影響未能完全恢復。第五條業務線被認為是獨特的,但它缺乏關注并且沒有明確定義其發展愿景。

  經過我們的診斷和優化,管制類資產業務進行重組。從以職能為中心切換到以業務線為中心。每條業務線有明確的“業務負責人”以及管制性業務的總經理。每條業務線的目標和績效都重新進行了定義。

  重組改變了業務線及其關鍵職能部門之間的互動。職能部門現在重點在于支持每條業務線實現其商業目標。

  更廣泛地說,這一變化帶來了公司對業績的重新審視。它實質性地推動了公司生產力的發展,對每條業務線的商業績效有清晰的認知,并賦予每條業務線以更多提升的機會,如其中一條業務線的成本被發現遠高于同行。

  同樣,對于競爭性業務的深入評估也梳理了出來多條業務線,盡管這些業務線的績效尚未進行深入的評估與管理,但是通過強調以業務線為核心的商業化成果重建,我們強調了競爭性業務組合中各業務線的盈利能力、風險特點和發展潛力的巨大差異(圖一)。


  基于業務線的組合管理,表現不佳和潛力較低的業務線被逐步剝離。因此,被保留的,潛力較高的業務線獲得更多資金和管理層的關注。這些改變使得公司可以有能力去發現高利潤增長的引擎。

  在整個公司層面,管理團隊現在擁有了明確的業務線職責分配。通過有效的業務組合管理,發揮系統化的評估機制和投資策略,提升整個業務組合的商業績效和投資回報。(作者單位:L.E.K.咨詢)


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